没有鸡汤，不甜，可以醒脑，也可以泼人。

对谈人：

王珂（誉翔安地产合伙人）

F (某位朋友，神秘人)

不要跟我说天长地久

——“王8条”之六

F：你好！王8——条！

王珂：……

F：呵呵。来继续聊“王8条”的第六条。

王珂：第六条是不要跟我谈天长地久。我在公司会跟新来的同事说，不要认为我们会工作相处好多年。

F：听着好无情，简直是Asshole.

王珂：我觉得天长地久是一个伪命题，我自己就不信。我之前做职业经理人工作的十年里，我换了四家公司，我不相信人在一家公司要干一辈子。

F：不相信从一而终。

王珂：我不太相信从一而终，因为即使出现从一而终，我也只是把它当成一种结果，而不会假设为初始条件。它会是一种虚伪，如果有谁对你从一而终，那就意味着你可以想方设法欺负人家，你会对TA无所谓，因为你没有失去的负担，反正TA会对你从一而终。但是如果你心里明白，迟早有一天TA会离开，那么你反倒会想，不如我们珍惜当下，尽可能让我们每一天的工作质量和合作质量提高，这样的结果反而可能更长久。

F：但是很多公司会要求员工的忠诚度。

王珂：我会要求职业化，职业化并不意味着忠诚。或者说所谓忠诚，并不是说对组织忠诚，而是对彼此的关系和对自己忠诚。我特别反感有些公司在成熟壮大以后，觉得员工就是我的，把员工当作一个可以任意支配的财产，这是不对的。尤其是社会发展到现在，人是流动的，而且这个流动速度会越来越快。

F：公司在成长，人也在成长。有的时候个人成长可能比公司成长更快，就像鱼和水塘，鱼长到水塘装不下的时候它就要游到更大的水塘里去。

王珂：对，这种职业历程和趋势越来越明显了。每一个阶段你身边有一群比你高质量的人，你自己的技能也会不断提高，自己独立做事的能力和协作能力也越来越高，对应地，你的自由度也就会越来越大。你的自由度大并不是意味着想去哪儿就去哪儿，而是能更从容地处理彼此间——也就是个人跟公司的关系。

从公司和人的关系角度出发，公司可以分为三种。一种是之前的老公司，国企、事业单位什么的，那是人力公司，人就是这个公司的财产，公司负担你一辈子，你的生老病死，甚至找另一半都由公司由组织来安排，所以你就是公司的一颗螺丝钉，你没有自由，追求自由的成本会非常高。为什么？因为公司负担了你所有的东西。

但是到了后来，发展了现代企业制度，比如万科，公司开始职业化，表现出来和人的关系叫人力资源，就是人力资源公司，它把人当人了，会注意你的感受，因为你的感受越好，你的创造力越强，给公司创造的价值越多。这是第二种公司。

再往下发展，就是人力资产公司，就是我们要把人当作资产去考虑，而不是一个资源。资源和资产的区别是什么呢？

如果一个人很有潜力，这个潜力全部释放出来，你这个组织可能会hold不住他；或者说他在某一个阶段很棒，跟你相处得非常好，但到下一个阶段的时候他会做一个新选择，这个选择可能会很好，也可能不好，但都没关系，因为这是他作为一个有自由意志、有市场价值和社会价值的人的选择。那么这样的人你怎么去看待他？你还把他当作一个人力资源来看吗？他会不断发展，其实是一个不断增值的过程。一个刚入职的小员工，可能几年之后会成为一个独挡一面的技术管理人员，如果运气好再加上他的潜力能释放，他可能变成一个组织人员、管理人员，但这些还都是属于人力资源的概念。总有一天，你会发现，作为公司管理者也会有视野上和认知上的局限，那么我们到底能不能提供一个匹配的制度，来支持人员的多样性？人力资产所匹配的制度应该是什么样的？我觉得有个特别好的案例就是《哈利·波特》里的伏地魔，伏地魔为了让自己能够继续生存，把自己的灵魂分开投到七个不同的地方，甚至投到他的对手身上。这是特别好的投资逻辑，对冲投资嘛。

F：所以鱼和水塘的比喻也是不恰当的，鱼和水塘关系归根到底还是鱼依赖于水。这是一种共生关系。

王珂：是的。我们将来也要匹配这种制度，就是合伙人制度。不是事业合伙人制度，就是合伙人制度，因为只有私有化，才能够激发出自主的创造力和自主的学习能力，才能共同支撑共同生长。传统公司的架构是听老大的，因为可以保证一年能固定拿到二三十万、三五十万的固定薪酬，老大发脾气，我都忍，我做不好，老大兜着，公司兜着。现在这个逻辑越来越失效了，一是老大们兜不起了，二是老大们也不愿意去兜了。所以需要找到一些更有多样性的、更个性化的解决方案。

所以我特别反感别人说忠诚，我更愿意基于没有天长地久的假设来看。但我会关心我们相处的每一个阶段、每一个节点的质量。假设我跟每个人的相处不能低于一年、不能超过两年，我会筹划在这个时间段里给你提供哪些东西、哪些支持、哪些引导，包括约束。两年期过后，我会问，你还愿意不愿意在这儿干？在这儿干的话，我们后面两年干什么？这样一段一段的，我觉得我从自己内心上会对对方珍惜。

F：贵公司员工一般呆几年？

王珂：我们在创业的这五年来，满四年、三年的员工比传统公司高得多。

F：合同一般签几年？

王珂：第一次是一年，然后续签直接就三年了。合约只是一方面，人员驻留的过程才是实质性的，但凡满了一年，实际上代表的是相互之间有一个基本认可。我们公司熟手都差不多是3-5年。

F：你刚才讲的都是从你的自身、尤其是你作为一个公司管理者去考虑的公司和人之间的关系，那么“不相信天长地久”投射到员工那里，他们应该怎么做？你看你之前的“王8条”其实是一个守则，指示性非常清楚，“不要迟到、不要出错别字……”

王珂：就是我并不追求你对公司的忠诚，但你要忠诚地面对自己。我面试的时候会跟同事说，我们只是相处两年，你要想想看如果有一天你离开的时候，你会变成什么样子。

F：听起来有点伤感……实质上你是在给员工树立一个阶段性的、有自我意识的目标。

王珂：我鼓励自我意识。我们公司有个同事，三年前我在她工作状态最兴奋的时候就跟她说，有一天我们会分开的。你知道她当时是什么表现吗？

F：哭了？

王珂：对，立刻就哭了。她从我们公司成立之初就来了，工作了四年多，今年第五年时离开了。就是这样，这个点一定会出现，而且是大概率。当她离开的时候我问自己，五年前我们公司初创还很幼小，她加入了，五年后公司在业内已经比较稳健，我们工作相处的质量也很好，她反倒离开了，这是为什么？后来我想明白，这是因为她很勇敢，五年前她来的时候就是因为勇敢，因为当时根本没法用功利的方式来评价这个公司；现在她依然很勇敢，或者说更勇敢，骨子里的这个特质始终没有变，所以即便我给她更好的待遇，她也还是要出去闯一闯，就像五年前来这里一样。大家的相处就是一段在一起的旅程，有一天总会分开。

F：哎，你一会儿asshole, 一会儿又很文艺。

王珂：大家一起工作，首先我们需要保证TA始终处于一个高质量、有成长性的环境，客观上让我们相处得时间稍微长一点，更有效率一点。但是也阻止不了一个大概率，将来有一天，TA肯定会走的。不过走的时候，我们的联接点其实并不会失去。有过相互认可的过程，联接点是不会丧失的，以前是因为工作关系的硬联接，以后可能更多的是软联接，大家还可以在一起跑步、一起参加各种各样的活动，可能会更有持续性。

但我会考虑这个人离开的时候，TA在这个行业里是不是能够比以前更好？因为这是一个长期利益，对员工个人是，对誉翔安也是。就像以前我在万科、SOHO中国工作时候经常会被挖，离开了也还长期地有种从业自豪感，就像镀了金似的。现在很多在誉翔安工作过一段出去的人，社会角色和待遇也都在提高，我不会觉得完全是因为公司的培养，但至少是个好事，我还是挺高兴的。